企业发展离不开人才和组织优化

源源不断的人才培养和输送保证企业有序经营和活力

合理高效的组织管理办法能够让企业事半功倍

3月17日Bakery China Talk Online 特邀毕马威中国

组织与变革咨询团队的副总监——赵芳女士

通过实际举例为您分析企业组织与人才变革逻辑和方法论

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大家好，我是毕马威组织与变革咨询团队的副总监，我叫赵芳。非常高兴今天晚上能在直播平台上与大家见面，也是特别感谢中国焙烤食品糖制品工业协会的邀请，进行这次的直播分享。

我这次分享的主题是，从激励的角度来看我们烘焙企业如何进行组织和人才的转型升级。在线的各位来自于天南海北烘焙企业的管理人员，大家可能对于烘焙企业组织上怎么样能够运作得更加高效，包括在门店没有太多变化的情况下，如何进行总部升级打造，组织方面的打造，人才激励方面的打造，能够使总部的运作更加的高效，并能够更好地赋能和管控门店经营，使门店运转得又快又好。

在分享之前，简单地介绍一下我自己。我自己也是在咨询行业做了有十年的时间，先后也是在AonHewitt，HayGroup，包括毕马威，这样几家咨询公司，做管理咨询、组织和人力资源咨询方面的工作，包括我自己在阿里、猎聘也有五年的实战经验。我自己曾经也是一个创业者。

以下我们将举例好利来、奈雪的茶、鲍师傅，几家在业务模式上，在产品属性上，都各有特点的几家企业，通过案例分享，来寻找他们在组织和人才激励方面，有哪些共通的特点，或者说值得我们去参考借鉴的地方。然后接下来我们从组织平台的打造，提升总部的管理效率，以及怎么样打造激励机制方面，跟大家做一个深度的分享。

疫情之下，各行各业都面临巨大的挑战，当然烘焙行业也在其中。像奈雪的茶，创始人说疫情爆发以来，基本上每天的损失要过千万，包括店铺租金、人力成本等等。

因为今天主要分享的是组织和人才，所以我们专门看了一下烘焙行业人工成本这一块。整个烘焙行业人工成本占比还是蛮大的，不管是业务模式方面，可能会因为商业模式，比如加盟、直营等会略有差异；还是从品类来看。人工成本以及租金成本，对于整个企业的现金流压力还是比较大的。而且人工成本也很难省，这对管理者提出了很大的挑战，怎么在人工成本的基础上，实现下一步的降本增效？这不仅仅是应对现在的疫情，包括未来怎么样能够更好地实现更高的人效，实现降本增效。

当然在疫情之下，烘焙企业也采取了一系列自救措施，包括在业务上加大了外卖比重，调整一些产品结构，包括在线上进行新零售线上的运营。从组织和人才的角度，短期来看包括很多的连锁企业，会去整体梳理营运成本，看哪些成本项有优化空间。长期来看，很多企业是需要打造一种内驱式的内功修炼，实现降本增效。而且，从组织和人才的角度去驱动降本增效，会是企业发展道路上永恒的话题。当然企业的发展是内驱加外延的，外延是我们说，从商业模式和营销创新的方面，包括和上下游的合作上，来实现外延式的增长。以下是我们整理的这份案例分享，供大家参考。

好利来已经发展了近三十年，而且是居于烘焙行业领头羊的地位。从发展之初到现在，好利来一直都定位于高端产品路线。从目前来看号离开的产品占有率，是排在第一位的。像好利来几款主打产品：蛋糕、月饼、汤圆，大家也是耳熟能详的。销售模式主要以客户在门店即买即走、上门订购、电话订购、网上销售等，门店装修上也很少留有顾客休闲空间。

我们来分析好利好的几个成功要素，主要有以下：

①产品创新

好利来在产品创新上面，尤其是这几年，一直在寻求突破。比如一直很火的半熟芝士，包括和其他品牌比如喜茶的跨界合作的葡萄口味产品。好利来在产品创新方面，是比较有特色的，而且这些创新基本上都是以总部驱动为主导。比如半熟芝士，是创始人，包括他的两个儿子亲自跑去日本和当地大师谈的合作。

②门店升级

尤其是在2019年，好利来进行了门店升级，同时整个品牌的形象也是得到了升级，从而更好地匹配它的高端定位。比如店高，升级后至少要达到2.8米；门店门面的宽度要在6米以上等等。为了提高连锁门店的标准化运作，以及高端品牌给客户的体验，好利来对于整个门店的形象上进行了标准化的设计和管理。

③好利来的盈利能力

整体来看，好利来的净利润率，在20%~24%之间，在烘焙的连锁店里面，算是比较好的一个净利率水平。好利来店铺经营有以下特点：

• 房租成本居中：店铺运营的房租成本在所有的品牌当中。
  

• 人力成本高：但是因为店铺配置的人员比较多，还有专门的试吃服务人员，以及前店后厂的模式，所以好利来的人工成本相对占比较高。
  

• 客单价较高：线上+线下的营销模式，线下店铺选址地段不错，而且主打高端产品，所以客单价相对价高，可以达到50元以上，包括线上销售单价。因此，月度流水基本上可以达到90万。

④好利来的供应链管理

好利来在供应链这一块，一直在打造一个比较强大的供应链中台。能否打造一个高效运转的供应链中台决定了总部能不能为门店提供高质量的半成品。经过多年的发展和精心打造，目前好利来的供应链中台是能够直接对接到门店。而且这个前店后厂流程也已经走得非常的顺畅。

⑤好利来的营销

好利来在营销上也是值得大家借鉴学习的，尤其是一些主打的精准营销。基于会员大数据，来强化精准营销。针对会员的活动、奖励机制等等，整个活动是由总部发起，由总部建立一套精准营销和会员管理的举措后，所有门店统一执行。这样极大地提高了会员的转化率和品牌与消费者的粘性。比如之前发起的亲子活动，直接会把当期的会员转化率，提升到42%效果非常显著。

⑥经营模式

早年间是内部加盟的模式，因为当时处在快速扩张时期。有六个联合创始人，他们把中国分为几个大区，各自管理。因此每个创始人实际上是以内部加盟方式，来进行商业和品牌拓展。各自的大区自己有股权，这个是没有混的，这时候还是有一个名义上的总部会负责给各个大区进行标准化的管理，统一产品标准，制定标准的制度等等。在早年间还是起到了比较好的作用，因为毕竟是一个快速扩张的阶段，再加上当时总部还是比较重视统一的产品标准，所以当时这种加盟也没有出太大的问题。

但是随着发展，特别是这几年，由于品牌的升级，门店VI的升级，包括一些产品品类的升级等，造成了全国各个片区的不同门店实际存在的差异，而且实际上也没有办法实现统一的品牌升级，因为涉及的因素很多。所以经过协商之后，2019年8月份以后小规模坚持标准。其他地区的联合创始人需要自己再去做了另外的品牌，用其他的经营模式来运营，基本上就分开了。

因此，对于在线的各位朋友，如果是一线城市的，可以重点看一下好利来在一线城市的经营模式，比如像高端品牌路线。如果是其他区域的，那就需要看看其他区域的经营做法，也不一定就一定采取高端路线的营销策略。

⑦人才激励

好利来一直采用优秀的员工可以进行内部加盟，相当于是公司/总部控股的这样一个内部加盟店的模式。员工也有一定的股权，年底的时候就可以按照股权分红。用这样的方式来激励优秀员工，让他们能够成为好利来的内部合伙人。实际上优秀的员工对于企业文化、企业标准化运作，本身就是有高度的认同。然后让这些对企业有高度认同的人去当新店的老板，对于企业品质的一贯性、标准执行等等，都是有一定保障的。而且往往这种新店，干劲足，也能做得比较好。

另外为了达到店铺形象、VI的升级，好利来也会招很多有专业美术背景的产品开发人员；为了高效的管理，也会不断地去引进专业管理人才。也就是说，好利来一直在强化总部的赋能能力。

以上是和大家分享的关于好利来比较好的一些实践和做法。

奈雪的茶从茶饮起家，采用茶饮+欧包双产品的产品策略。它在门店体验上如空间感打造，在新零售线上线下的经营上，还是比较有它的特色的。奈雪的茶相对于好利来是比较新的品牌，创立于2015年。

①人群定位

早期店铺给大家强烈的女性气质，着重把握住了女性爱自拍，喜欢比较美好的空间感。而且主打的茶饮+欧包产品，设计也是高颜值。

②连锁经营模式

奈雪的茶所有门店基本都是直营。而且借力资本的力量，快速扩张门店。

③产品模式

软欧包+茶的模式也是传统的利用爆米花效应（就是在电影院，你买爆米花肯定就会去买可乐）增加平均客单价。同时这种产品模式也能够拓展更多的消费场景。想喝茶的，甚至想填饱肚子的，想找个地方跟人谈商务的，都可以在奈雪的茶的空间找到服务。这是它的一个特点。

④盈利能力

维持低利润，增加复购率。房租、人力等高成本投入，使得企业利润偏低，在低利润的状态下保持长期经营，奈雪的茶已经做好了长跑打算。

为了打造空间感和良好的客户体验，奈雪的茶店铺面积基本都是200多平米以上。店铺面积大，但是坪效不高。所以房租和店铺装修成本占比较大。像烘焙产品毛利率基本上都可以在70%以上，但是奈雪的产欧包，实际上还会低一些大概50%~60%。所以产品成本上业不占优。

但是它其实，因为是资本助力，所以它自己也说了，并不是打算要短期内创造高利润，而是做好一个长跑的打算。当然另外，如果是说，所以我们后面会看到它在现在这种主打产品毛利并不高的情况下，它其实以一个抓手，就是它需要去做更多增值的服务，包括是一些卖礼品，卖其他的一些酒吧等等。那这样的一些效应，其实会让它整个的毛利率，后期会有所提升。

⑤客户体验

• 大店模式：让大家有休息空间，可以满足大家的社交需要。

• 运营创新：从整个运营上面，包括产品的设计、空间感的打造上，非常关注以客户为核心，强调客户需求。另外还开创了奈雪的酒吧、奈雪的礼物等增值服务。对于女性客户还专门开模，做女性专属茶杯。通过各种创新不断地去强化客户体验。

• 场景驱动：为了方便自拍，店铺的设计会强调和精心设计灯光的打光，特别的用心。并且，它开设了奈雪梦工厂、奈雪的酒吧等等空间，很大程度上驱动客户有不同的一些消费升级。比如奈雪礼物店，会加入一些科技元素，互动式的体验，包括有定制的礼盒，这个其实都是很多年轻的用户年轻的消费者非常喜欢的。像奈雪的梦工厂，其实就是奈雪全线产品的体验空间，消费者可以体验到共一千多种产品，这个场景也适合做新品发布和实验基地，如果反馈好，就可以向所有店铺推广该产品。另外奈雪的茶也在和薇娅合作做直播推广。

⑥产品中台创新能力

奈雪的茶和好利来很像，各类创新也是从总部发起，对产品有整体和持续的创新能力，确保每个月一次的新品推出，因此总部的产品研发部门或者产品的中台，能力要非常强。能够快速调研消费者的口感需求，包括和产品的供应端去协调配套原物料等。

⑦供应链管理

奈雪在供应链方面还是做得比较好的，能够去和原料供应商来做产品的标准。

而且在一些关键原材料的选择上，比如说茶叶、草莓、奶盖等，奈雪会自己去做，或者从原产地直采，由中央工厂进行加工配送到门店。奈雪在深圳有占地超过一万平米的中央工厂，能够直接进行水果、半成品面团的加工，提供给门店。

⑧人才激励

奈雪是一个初创几年的企业，在团队方面，也在摸索。包括我们之前也在和他们进行一些激励机制的探讨和合作。希望能够给核心人才长期的激励，比如说股权激励相关的，分红相关的长期激励。包括在企业文化建设上，轮岗上。比如现在北京人比较难招，它就会从总部，每两个月派几十个人去北京支持，能够缓解某地区招人难的情况。另外就是持续的人才培养。

在选择分享案例的时候，我们发现鲍师傅有极致的坪效。也就是说它在人员使用上很精简，而且早期采用小店模式。当然它现在也分了两个品牌，一个鲍师傅，还有一个是子品牌。

主品牌鲍师傅已经要向大店的方向发展了，但子品牌仍然还是保持小店经营模式。

①爆款产品——肉松小贝

鲍师傅最早的爆款产品就是肉松小贝，基本上就是品类等于品牌了。一开始大家知道鲍师傅，特别是在北京，基本上都是肉松小贝特别好吃，就相当于一个爆款产品。而且品牌也是通过这个爆款产品起家。鲍师傅在肉松小贝的品控上也是做得非常精准化，包括精准到用克来计量，烘焙的时间精准到秒。通过精准的手段来严格把控产品品质。

②品牌发展规划

“目标不只是赚点钱，而是做成百年品牌”。这在当时小店的情况下也是不太容易。2017年鲍师傅得到天图资本的青睐，在获得资本助力后，开店的速度比以前更快了。去年开了55家店，而且今年计划开90家店。

③店铺管理
鲍师傅的店铺管理模式，倾向于极致坪效的简约式的管理机制。店面选址一般都在一二线中心城市的地铁旁边街边店。虽然店面小，但店租并不便宜，一个月也大几万，而且店面小，配备工作人员也相对少，基本上一个店就十个员工左右，另外它的爆款产品定价也不定，客单价基本能达到三四十元。所以综合来看，鲍师傅的店铺是坪效是非常高。

基本上它的毛利率，因为是做中式差距的，因此会比面包的高一点，可以达到75%。所以它的净利率也相对比较高，甚至可以达到30%以上。

④品牌战略

刚才我们提到，鲍师傅也发展出了2个品牌方向。一个是大店方向，还是以销售主品牌肉松小贝为主，然后转成大店。另外它的副品牌——好福道，还是会做四十平米以下的小店。

⑤品控

鲍师傅是通过单品突破，打造爆款产品，品牌即品类。但是因为仿制的越来越多，而且难以控制，鲍师傅也开始做一些横向的品类扩张，比如蛋黄酥、凤梨酥等品类。而且今年还有开店90家的目标因此在品控方面也要求非常严格。现在也在打造明厨亮灶工程，总部有专门的工作人员做品控，并进行实时监控，包括进行食品安全的培训、监管、建立食品标准等。

以上是我们做的3个案例分析：一个是走高端路线的好利来，一个是以客户体验为中心的奈雪的茶，以及原来打造极致坪效的，利润率很高的中式糕点鲍师傅。

通过对3家企业的分析，我们也看到一些共通的特点：一个是总部中台重要作用。尤其对于连锁企业，总部有更高的效率，才能更好地支持、赋能和管控一线门店，让门店运转得越来越好，又快又好。

什么是中台？

其实是一个代名词，原来有叫做：品控部、产品部，又叫营销部，反正也是部门。那么和中台有什么区别？其实最主要的区别就在于这些部门有没有去沉淀出各种标准化的工具、流程、方法、实践、最佳案例等等，可以供一线门店更好地复用、复制的一套工具。

如果有，不管你叫部门还是叫什么中心还是叫什么，都可以，它就是一个中台，就是一个有效的中台部门。如果没有，前线说今天要新开一个门店了，你有没有什么研发的产品可以拿来用，或者有没有品控的流程，或者有没有供应链能够及时地跟上，或者说营销的工具，总部能不能给我。如果你说不好意思，我都没有。那你这个中台，哪怕叫中台也是一个不合格的中台。

所以我们说，要打造一个合格的中台，首先每个部门要把自己的这套标准化的工具、流程、方法、最佳实践，特别是比如说IT系统、数据，基于数字化的管理等等，能够沉淀下来，通过一些门店的运转去验证它是有效的，然后再把它去复制到更多的门店里去。就是这样一个思路和逻辑。

以上几个中台是供大家参考，大家可以根据企业自身的特点和现状来做调整和特色发展。

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01.数据中台

数据中台：就是能够把所有业务活动的数据沉淀在总部，做及时的数据分析，用数据来驱动营销、服务，甚至是选址，甚至是整个品牌的升级等等，用数据来说话。

数据中台通常可以分为：电子会员管理、财务管理、成本利润中心、生产车辆数字化、数据驱动的营销、门店POS机和总部的数据集成等等，所以的数据其实是要把整个烘焙企业的业务全部集中收集，在总部进行系统化分析。

我们以幸福西饼为例，以线上业务为主，当然现在也在开拓线下了，据说要开一千家线下门店。因为是以线上生意为主，幸福西饼天生就有数据基因，通过对数据的高效运用能够做到：

1. 线上线下的精准对接

2. 精准的库存

3. 精准营销

所以2019年通过数字化，营销花费比以前减少了30%，但营销效果却比以前高了一倍。

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02.运营和交易的中台

运营和交易的中台：这个其实也是很多烘焙企业在做，能够更快地把日常的各种运营活动、交易工具，进行标准化和沉淀。

这个其实大多数是要基于系统来做的，比如像门店配送管理、价格、退货、渠道、卡券、结算，各种，缺货、铺货、改胚等等。整个做下来的话，运营和交易的效率也会高很多。

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03.产品中台

产品中台：像刚才提到的好利来、奈雪的茶等等，他们通过总部做产品研发和创新，有自己快速复制的能力，能够快速调研需求，对产品进行市场验证，比如奈雪的梦工厂。产品中台就需要具备快速进行产品创新和研发的能力。包括品控，也都是任何一家烘焙企业的生命线。

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04.供应链中台

供应链中台：像奈雪的茶、好利来，在供应链管理上，都在持续不断地提高整个供应链的效率。供应链管好了其实是降本增效一个特别好的抓手。以及是最后会员的营销中台，这个其实做好了，一定是能够提升营销效果，实现精准营销的。

员工激励

烘焙企业怎么样更好地激励员工？

我们看到很多烘焙企业，在早些年，采取一些比较简单的激励和考核机制，比如说月度考核、季度考核、年度考核，但是实际上最后的考核结果并没有真正驱动门店的经营效益。

所以，我们更需要的是一种正向的激励机制。比如一家15人的烘焙门店，经过慎重思考和评估之后，人员配置改为13个人，并且还是完成之前15人的工作，那么每个人的平均人效就增加了。平均人效增加了之后，就可以通过加薪的方式，通过更有竞争力的薪资水平在市场上招募更高工作能力和水平的员工。这样的良性循环，就能够帮助提高组织绩效，企业整体绩效，并实现未来长期的增长。

当然在具体实施的时候，还可以注意一些细节比如：门店的营业额、产品损耗、蛋糕交付的个数、客户投诉次数、包括毛利、新品的销售等等，都可以通过量化来进行奖励和惩罚。这些环节我们都是可以去设计得。

在这里也给大家简单介绍以下——合伙人机制。

连锁企业比较常见的几类合伙人机制有：

①内部合伙人：比如像味多美的内部合伙人，就可以占有一定的股份、或者享受分红等。这对员工是有激励性的，但是员工还是拿工资的，分红只是额外的部分。

②加盟合伙人：基本上员工就已经不是拿工资的身份了，而是每年按股权分红。

③外部合伙人：典型的就是城市合伙人这种模式，像幸福西饼，就是以每个城市的效益来收取服务费。

建议大家可以根据企业发展的不同阶段，根据实际需求来选择不同的合伙人机制，以及之前提到的中台搭建。希望大家能够平稳渡过疫情期，快速复工复产，实现企业发展。

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