在餐饮行业受疫情暴击，哀鸿遍野，餐饮人愁眉苦脸的时候，木屋烧烤却活得像个异类。

疫情以来，木屋烧烤坚持营业。无论老板隋政军，管理人员还是基层员工，个个都像打了鸡血一样，做外卖、烤饭、早餐，奔着单日500万营业额的目标冲冲冲。我们不禁好奇，是什么让这个企业的员工在“降薪”后，还这么激情满满？

经过28天的努力，木屋烧烤的业绩在3月28号这一天，如期突破500万，营业总额恢复到去年同期107%，同店同比恢复95%。而这也意味着，员工们的工资可以全面恢复了。

在堂食客流恢复缓慢，消费还没有完全复苏的当下，做到这个成绩并不容易。

疫情爆发，在绝大部分餐企选择停业自保、不降薪的时候，木屋烧烤进行了一系列与“随大流”完全相反的逆行决策：

别人关店，他们坚持营业；率先公开调查员工减薪意愿、执行员工减薪计划；在堂食严重受限、营业收入断崖式下跌的情况下，制定“28天营业额恢复到疫前水平”的目标。

这些决策引发了诸多争议。有人说隋政军是“要钱不要命的老板”，也有人说他们道德绑架员工。隋政军对此很坦然，企业危难时刻，他说“我选择当狗熊，不当英雄”。

结果也证明，“逆行”确实有用，木屋烧烤已经绝境逢生了。

01.

逆决策：坚持营业

“做冬日暖阳，给伙伴、顾客一点信心。”

1月26日，隋政军的一条朋友圈消息，在行业内引发了一场关于“疫情期间该不该继续营业”的争论。红餐网(ID: hongcan18)也为此做过特别报道《疫情下，餐厅停业真的是唯一选择？》。

那天是大年初二，海底捞、九毛九、西贝、外婆家等一众餐企相继宣布暂停门店营业，木屋烧烤在这时做了第一个逆向选择：要坚持营业，“做冬日一点点暖阳”。

正是这个选择，招来了不少骂名。有人言辞尖锐地指责：“就这么看重营业额？”“要钱不要命的老板，离他远远的。”“不关店就是为了减少损失，根本没有为员工的安全考虑。”

隋政军回应说，“这个策略相对来说比较激进，实际上没有对错，要看你自己判断和自己想要什么。”

他认为，餐饮行业的团队不像其他行业那么稳定，员工流动性很大。如果停业，他一则担心团队会散；二则担心员工闲下来后，需要十天半个月才能恢复战斗状态；三则面临着一个现实问题：员工放假后，工资发还是不发？

“哪怕让大家在店里扫扫地、拖拖地、做做培训，只要人在一起，心就在一起，团队就不会散，团队才是最重要的。”

而一位顾客的留言也鼓励了他，让他选择继续营业，做冬日暖阳，给自己、给伙伴，也给顾客们一点点信心和暖意。这位顾客写道：

凌晨三点，华强北一座空城，看到木屋的招牌一股温暖迎面而来。

去打包了几份烧烤，把味道放一边，点赞态度。

……

可是他们选择了守候，我猜他们也不差这点营业额。

02.

逆救援：接受员工降薪

“我选择当狗熊，不当英雄。”

2月1日，西贝贾国龙对媒体表示，账上资金最多撑3个月，这让隋政军有了兔死狐悲的感慨，于是将文章转到了朋友圈。没想到，这条消息在木屋烧烤内部引发了一场自下而上的自愿减薪运动。

当天下午，他就收到一位员工主动要求工资减半的信息，随后高管们纷纷留言表示愿意减薪。第二天，高管们的减薪请愿书就是送到了他的面前。

“一开始，我还想做一把‘英雄’，不仅不打算接受他们的请求，还准备给员工提前发春节的工资。” 但后来他又仔细想想，万一疫情持续3、4个月呢？怎么办？

木屋烧烤有140多家门店，5000多名员工，月营收约一个多亿。疫情开始后，每天亏损150万左右，一个月差不多亏损5000万。在不采取任何措施的情况下，账上的现金流最多只能支撑3-4个月。

为了企业能活下去，必须做最坏的打算呀！他怂了，打算接受员工们的降薪请求，“我选择了当狗熊，不当英雄。”

但他还存在担心：会不会有些人是被道德绑架，强迫摁的手印？真正自愿降薪的究竟有多少人？“虽然我看到请愿书挺开心，但这到底是不是大家真正愿意做的，这很重要。”

减薪不是小事，毕竟每个员工背后都是一个家庭，如果处理不好，很有可能团队会散掉。

为了求证，隋政军让IT部门做了一个内部匿名调查问卷，去了解员工是自愿降薪还是被胁迫、反对降薪。“当时我们认为有20%的自愿就算不错了，如果有50%的人是不反对的，我们觉得这事就可以接受。”

结果竟出人意料，收回的3000多份问卷中，有76%的员工支持减薪，16%不反对，只有5%的人觉得是被胁迫的。

调查结果让他放下了疑虑，木屋烧烤管理层的薪资从2月份起全部下降一半，基层员工都按当地最低工资标准发放。

03.

逆增长：外卖30天增长10倍

“你都想象不到他们做了些什么。”

降薪只是过渡期的做法，最重要的还是要自救。

隋政军坐不住了。

“你不能在这等啊，等着疫情过去，等着报复性反弹，等着恢复原状，我觉得这根本不可能，没用。”木屋烧烤必须主动自救，让员工们早点拿回属于自己的工资。

于是他们定下了一个目标：在3月28日前，业绩做到去年同期的营业额，那么所有员工薪酬将全面恢复。也就是说一天的营业额要突破500万，时间为28天。

就这样，木屋烧烤的员工开启了全员拼搏、全员营销、全员创新模式，像打了鸡血一样行动起来。

堂食收入几乎为0的情况下，他们只能搞外卖。以前外卖是木屋烧烤的边缘业务，收入只占整体收入的5%。他们仅用一个月时间，就把外卖业务拉升了10倍，收入占比超过了50%。

“主要是我们小伙伴特别给力，是他们想方设法去拉单，你都想象不到他们都做了些什么事。” 为了做好外卖，木屋烧烤的员工可谓动用了所有能用的社会关系，发挥出了十八般武艺。

了解到员工们做外卖的方式和毅力后，隋政军自己都惊呆了，他随口给我们举了几个例子。

北京一个店的小伙伴，自己发红包求人拉到社区群、妈妈群里面，去发优惠券、促销广告。“拉进去给30、50块钱红包，钱都他们自己掏的。”这个店原本外卖每天只有1000块钱，用10天时间做到了17000元，增加了17倍。

还有一家店，年前线上销售许可证没有办下来，做不了平台外卖。怎么办？他们就自己做了一个小程序外卖，打印传单到社区去扫楼。“100多栋楼啊，他们就挨家挨户去发。”这个店连续13天外卖业务增长超过10%，后来拿到了公司的“突破记录奖”。

还有一些员工在宿舍出不来，就自发给外卖客户打电话进行线上回访，收集客户意见。“做这些都没有工资的，但他们就是自愿去做。”还有把外卖经验编成《天龙八部》口诀内部分享的，平台运力不够时花2000多元买电动专送车，免费配送的。

“公司都没有要求他们这么去做，我也不知道竟然还能这么干。我看了就很感动，这是一群非常可爱的小伙伴。”

为了活着，他们还用4天半时间研发推出了外卖新品——木屋烤饭，被逼出了跨界产品木屋精酿、木屋早餐，反响也都还不错。

就是在这么一群可爱员工的共同努力下，木屋烧烤的业绩不断往上冲，100万达成，200万达成，300万、400万、500万！隋政军每天、每周都会在朋友圈公布营业变化，看着那条断崖式下跌的绿色业绩线，触底之后不断向上攀升，他由衷地为伙伴们感到自豪。

04.

逆激励：与员工共享风险

“我不是老大，没那么牛逼。”

一开始，我们都很好奇，木屋烧烤的员工为什么这么有激情，仅仅是因为有一个目标吗？隋政军是如何鼓动员工们，让员工们一起努力去完成这个目标？

隋政军解释，这是组织力和企业文化在起作用。

他自救的观念跟很多餐饮老板不一样，不以“老大”自居，还要把危机传达了员工。“不能说我是老大，这事儿我都搞定了，大家躺下就行，不用担心。我得告诉大家，公司危险了，大家都在一条危船上，必须共同自救。”

他认为老板和员工同在一条船上，当企业遇到危机的时候，不是老板一个人能解决的事，而是全企业、全员工大家一同要面对的。

为了使整条船上的人团结起来自救，木屋烧烤使用了三条策略：用危难激活团队，用目标激发团队，然后用奖励激励团队。

用危难激活团队。 人在危险中有生存的本能，隋政军将木屋烧烤面临的危险开诚布公地告诉全体员工，激发大家自救的本能。

他认为，让员工有危机意识非常重要，“你一定要让大家有一种感觉，这个企业是大家的，现在需要大家一起和公司共渡难关，这种态度很重要。”

“很多企业家不愿意说这个，害怕丢份儿，老隋没那么牛逼，所以我选择和员工分担风险。”

用目标激发团队。 木屋烧烤全体员工立下“用28天恢复公司业绩，营收达到500万后，员工工资全面恢复”的军令状，并将500万的目标，分成小目标，一星期完成100万。让员工一个一个山头去攻克，去为自己的工资拼搏。

用奖励激励团队。 在规定时间内达成目标，给予团队奖励。总部设公司业绩排行榜，各区域设区域业绩排行榜，每次目标达成后给前几名设置奖励。“让员工之间互相比拼，大家会觉得好玩，年轻人也会喜欢。”

信息的公开透明也很重要。从2月初开始，隋政军的朋友圈每天必发与公司业绩和员工努力相关的消息，多数是木屋烧烤业绩突破、对伙伴们的感谢和鼓励。他们有一个“餐饮屋檐下”员工公众号，每天更新员工们的动态、业绩目标。

他认为，一个企业领导者，除了要把目光放更远，为企业制定合理、正确的目标，还需要随时向团队表达必胜的决心，引导员工朝着胜利的希望去努力。

“要让员工们知道他们的努力取得了怎样的成绩，也要让他们知道目标是一定可以通过努力达成的。”

而这一连串的目标、机制之所以能够行得通，也全依赖于木屋平时对企业文化、组织力的重视和培养。“有土壤，才能把种子种好，然后才会开花结果。木屋烧烤的使命是，带领一群平凡的小伙伴去改变他们自己的命运。”

05.

逆思考：重新思考商业模式

“轻资产、简单商业模式或许是个坑。”

经过这次疫情，隋政军觉得业界需要反思，你的商业模式到底有没有抗风险能力？你的生死到底是由别人决定的，还是你自己决定的？

近几年，餐饮行业一直在强调轻资产、简单商业模式，这是不是一个坑？“假设前面是一条平坦的高速公路，轻资产简单模式是没问题，但一旦前方道路不再是平坦大道，就未必能经受得住考验了。”

这么多年来，木屋烧烤一直坚持做重资产、复杂商业模式。供应链自己做，建设加工厂、配送中心，烧烤坚持用人工，在门店中设置大的中式厨房。在疫情中，这就显示出了优势。

因为能根据危机，灵活调整。一些供应链不在自己手上的餐企，复工之后就有可能遇到了食材采购、产品生产不顺畅的情况，自救的节奏也被打乱。而木屋烧烤，不管是临时上线烤饭、精酿啤酒还是早餐烤饼，都没有障碍。

“我们的产品很容易改变，因为我们最基础的设备都有。”隋政军表示，这次疫情中之所以能保持运营顺畅，产业链的完整畅通也是一个大优势。

木屋烧烤全国3个大型食品加工厂，在各个区域都有配送加工中心，保障集中生产和品质管控，又能控制费用。而现在他们还在深圳选址，建一个更大型的中央加工厂。

“向上游延伸，疏通供应链、做食品加工厂虽然是累活、脏活、麻烦事，但如果你把这些活都交给别人干了，你以最简单的方式赚钱了，那风浪来了，谁去顶？”

他把重资产、复杂商业模式比喻成一台多功能的SUV，能迅速进行模式的转换，应对市场和环境的变化。“不管高速公路还是崎岖山路，SUV都能畅行无阻，而轻资产、简单模式的餐企遇到崎岖山路只能熄火。”

06.

“没有最好，只有更好。”

口号喊了16年，还要继续喊下去

因为木屋烧烤的存在，我们从头到尾目睹了一个企业通过组织力和企业文化自救的全过程。

“很多人惊讶于木屋烧烤的快速转型和恢复，我觉得实际上跟我们以前的理念和基础有关，不管是坚持重资产模式，还是坚持企业文化、组织力的培训，我一直相信‘今天的果，实际上是过去种下的因’。”

目前木屋烧烤的堂食营收已经恢复到50%，外卖营收占42%。阶段性目标虽然已经达成，但隋政军说气不能松。马不停蹄，木屋烧烤已经开始冲击下一个目标：4月份，业绩再增长15%。对此，他信心十足。

而2020年，木屋烧烤的4个目标也坚持不变：开店数不变、营业额不变、利润额不变，同时要开拓西安、南京、郑州、昆明这4个新市场。长期上，木屋烧烤还要冲刺“百城千店”计划。

隋政军说，气可鼓不可降，他从不预设最高期望值，“在木屋烧烤，没有最好，只有更好。这个口号我喊了16年，还要继续喊下去。”