中国市场巨大，典型特点是宽而且深，在互联网没有出现之前，针对大众需求和市场特点，品牌商将少量的SKU商品通过大规模大生产，利用电视媒体做全国性广告，再借助数千家经销商，数万名业务代表，将商品铺进数百万家夫妻小店，进而触达到全国的消费者。

利用这种“大单品+大生产+大管道+大零售”的模式，完成商品从工厂到消费者的全过程。如今，因为市场空间增量消失，人力成本不断攀升、互联网冲击等因素，科技技术的变化，消费者和终端需求的变化，必须要求每个品牌商都要重新审视，如何面对日新月异的市场环境。

旺旺最早进入大陆市场在1992年，通过米果、小馒头、碎冰冰等系列产品，收获了一大批粉丝，并迅速蹿红。2007年，中国旺旺控股有限公司成立。产品的创新，再加上质量的保证，让旺旺一路披荆斩棘。虽路中有波折，但始终有峰回路转。

经历市场竞争和消费变化的考验，“小旺旺”已然成长了“大旺旺”。近日，中国旺旺控股有限公司执行董事兼首席营运官（COO）蔡旺家接受媒体采访时透露，旺旺已成立营销事业二群，启动战略新品牌“食技研”。“食技研”将完全独立于旺旺已存在的营销事业一群。

“食技研要成功，就要彻底摒弃旺旺200亿规模下的品牌和管道积累，这将是一场从零开始的大破大立。不如此，没有成功的可能和希望。”这是蔡旺家对“食技研”战略层面的判断、旺旺的“二次创业”。所谓不破不立，只有勇于不断创新，不断变革，才能真正迎接市场的变化。

蔡旺家的决断，让“食技研”从一开始就带着与旺旺传统体系“决裂”的色彩，透出一股狠劲。事实上，近年来很多大品牌陷入了“创新者窘境”，其原因肯定不在技术和实力，也不是决策者的战略眼光问题，而是绝大多数大品牌都没有与传统体系“决裂”或“分家”的勇气。

在蔡旺家看来，在原有体系里，只能进行渐进式、改良式的创新。但渐进式创新一来太慢，二来只能解决短期的业绩问题，不能解决企业的战略问题。要解决飞轮效应的负面问题，只有成立全新的实体组织来承担创新的业务和任务。

因此，“食技研”的独立，不是简单形式上的分开和预算上的独立，而是从内部组织结构，到品牌策略、产品规划、通路结构，全部独立于原有的旺旺品牌，一切从0开始。

换句话说，食技研除了继续沿用旺旺后端的产品研发和生产制造，其他将与旺旺原有体系几乎不再有任何关系。只有独立的、特殊存在的组织，才能承担特殊的使命。

蔡旺家说明“旺旺是一个家喻户晓，耳熟能详的品牌，我想无论年老、还是年轻的消费者，对旺旺的质量是非常放心的，所以食技研会借助旺旺过硬的产品线。但在品牌层面，食技研从一开始，我们就要走过去从来没有走过的路。这也是食技研从一诞生就要承担的巨大使命。”

饮料是食品的第一大品类，据估计，年消费量将近300亿升，中国的Z世代人群（15-23岁）是消费最大主力，计1.5亿人，占人口数的11%, 但消费量却占40%以上，Z世代的消费特征是希望产品颜值高，独特的口感，产品特色鲜明具有个性化。旺旺食技研即将根据这些消费特质与潮流趋势，以新时代创新的研发，精选草本植物萃取精华，全新推出玫瑰花、接骨木花、杭白菊等三种口味的植物饮，大举进军饮料市场，带给广大消费者由里到外的清凉生活新体验。