资讯 今麦郎前十的经销商破产了
很多人说，经销商就像落后的清朝“买办”，被时代抛弃，是早晚的事儿。可事实上，为数不少的经销商却“死”在了自己手里，并不是被竞争打败或是被时代抛弃。
你有过那种感觉吗？身边一个经营一直都很好的经销商，销售千万、资产千万。突然有一天，有人告诉你，那个经销商破产了……除了叹惜，就是想将她破产的原因搞清楚，而后让更多的经销商看到这个案例，从而避免更多的人掉进坑里。
这一次，破产的经销商和老纳是旧识，算起来，认识有四五年的时间了。听说她破产，老纳花了近半个月的时间通过周围人，以及经销商本人求证了其破产的过程。
该经销商几乎把能犯的错全部犯了一遍。老纳尽量真实地写下“全过程”，并加上自己的点评，也希望能听到更多有价值的评论。
01 、经销商老华
“你是我见过唯一没有跑路的经销商”。
“跑什么，别人赚钱也不容易。钱没了，咱想办法再挣呗。咱穷过，但没赖过人账”。
说上面这番话的，是平顶山叶县老华。
以老纳对经销商群体的了解，但凡出现资金链断裂，经销商的选择大多是提前几天转移资产，而后趁着月黑风高跑路。在外面实在呆不下去了，回到家也是一副死猪不怕开水烫、要把牢底坐穿的架势。
不过，老纳认识的华总是经销商中的少数人，他们有执行力、有担当、更有野心。
出事前，华总代理的产品主要是加多宝和今麦郎。她是平顶山地区、加多宝的最大客户；今麦郎的销量也能排进全国前十。这是较好产品组合，加多宝是礼品销售，今麦郎是即饮产品，两个产品有很强的互补性，资金需求的时间也是错开的。
“今麦郎公司太不正规了，这一点不如加多宝”。在提到这次破产的导火索今麦郎时，老华依然愤愤不平。
老华解释说，加多宝虽然最近压点费用，但答应的费用，基本都做到了。可今麦郎的费用，说停就停。如果今麦郎觉得效果不好，好多签了一年的协议，才执行了两三个月，也会立马停掉。公司层面可以停，但经销商不能停啊。我们签了一年，如果跟下面的客户说不做了，客户才不理你是不是厂家的决定。要么，你不做这个店，要么活动继续执行。我们又不是只代理今麦郎一个产品，就只能硬着头皮自己执行……
在市场费用的处理上，今麦郎扣的也十分厉害。更要命的是，你做今麦郎的经销商，这些费用，公司会慢慢还你，如果你不做经销商了，费用也就不还了。这实际上形成了一种另类的绑架。
据老华反应，她今年四月破产的情况下，今麦郎还欠她七十多万的费用，不知道能不能要回来。
02 、今麦郎四合一
最近几年，今麦郎推出的“四合一”，为其抢占乡镇市场份额提供了很大帮助。但是，能让“四合一”带来更大提升的，多是对市场渠道掌控能力差的地方。对于像老华这样平时销量就不错的经销商，并没有太大的帮助。另外，“四合一”系统对于小店老板的工资有很大帮助，但对经销商却象是一场灾难——利润太低。
例如，老华2018年销量40多万箱，其毛利不过40万。如果扣除了打款的高利贷、仓库租金、后勤人员工资等支出，基本上所剩无几。
有一个广为传播的数据是：在今麦郎的年会上，1500多经销商，有500多名经销商都换了。因为毛利过低，老华打起了今麦郎“四合一”的主意。
既然小店老板工资能过万，不如让自己的员工做小店老板。如果只是正常地做小店老板倒也没什么，只是老华留了个心眼，让员工报名小店老板，但发到手的工资必须上交。而后，按老华跟他们签定合同去走。要知道，小店老板的工资可以达到万元，一个县城经销商的业务才能发多少工资？不过，老华相信自己的管控能力，也相信跟了自己多年的业务人员的忠诚度。
所谓“四合一”，就是把业务的拜访八步骤录入到手机系统。人、手机、车、路线四为一体。每个小店老板都有固定的路线区域以及配车要求。为了能达成四合一的要求，老华又在车辆上投入了大量资金。在未执行“四合一”之前，老华已经有四辆车，足够跑叶县及其乡镇。可按今麦郎的要求，老华配了十六辆车，只有三辆是三轮车，其余都是厢货。
教训一：对于企业的政策，经销商应该以执行为主，而不是想办法去找企业的漏洞。那些所谓漏洞，有时才是伤人的利刃。对业务人员的掌控力也不能太自信，在金钱面前，不要谈忠诚。正因为老华发现了“漏洞”，导致自己增加了几十万的固定投入。从而导致团队对她意见很大，以至于日后当她资金出现问题时，下面的业务最先反水。
任何一项新技术，在实行之初都会有这样那样的漏洞，今麦郎的“四合一”也有同样的问题，其主要是领今币换钱，而今麦郎的所长和其儿子利用手中权利之便，通过虚假订单、修改企业对帐单等策略，共贪污老华十几万的费用。
据说，这修改订单就有老华业务员的参与，原因就是对自己工资被扣发的不满。而这件事，老华在2019年才发现——距离叶县今麦郎所长第一次贪费用，已经过去了近三年时间。
“这个所长还是我当初推荐给今麦郎的，他从外编一步步做到所长，没想到竟然贪我的费用。”老华说。她是一个容易走极端的人，从对所长的完全信任（不然也不会三年后才发现）到恨之入骨。千方百计想要把这个所长调走，其实，调走所长是一方面，主要还是想要回被今麦郎克扣的四十余万的市场费用。为了完成今麦郎的打款任务，老华当着今麦郎区总哭了几次，可打款任务从来没给她缓解，还克扣了她的市场费用。
然而，老华再一次犯错了。她认为自己在今麦郎的销量排在前十，这些“小要求”企业老总是会满足的。可她忘了，所长为了自保当然不会说她的好话。这次所长在公司面前说“老华不打算做今麦郎了，有别的想法”。
果然，等她再去找今麦郎的老总时，老总已经对她避而不见。愤愤不平的老华决定停止今麦郎的打款，也要把被所长贪掉的费用要回来。结果，这样的举动不仅没有逼迫今麦郎公司“屈服”，反而坐实了她不想做今麦郎的经销商。
教训二：老华基本把能犯的错都犯了。业务工作三年，贪十几万的费用，这个并不算多。而让业务能有这样的机会，除了今麦郎管理的漏洞，还有老华对所长的信任。认为是自己推荐的，对他有知遇之恩。
事实上，业务和经销商没有“真正的伙伴”，只有利益；他需要你打款完成任务，你需要他给你公司的政策。这是一种互相利用的关系，所有酒桌上的海誓山盟，不过是利益的较量。
而利益，是相互妥协的结果，可老华却认为对所长有恩，他不该如此对你。而你为此就要砸了别人的饭碗。他能弄你的费用，就证明他并不认为你对他有恩，或就算有恩，他也觉得他已经还完。所以，当你想砸他饭碗的时候他会选择自保。
老华也是高估了自己的重要性。确实，老华在今麦郎的销量能排进全国前十，但在企业眼里，能做好市场，是企业政策好，是经销商有执行。但不是经销商可以要挟的理由。尤其是在今麦郎公司，对“四合一”非常自信，且认为，经销商只是打款的，其余的活儿是小店老板做的。
经销商切忌把业绩当成底气，很多企业认为，换谁都一样。让老纳不解的是，当这个产品让你打款痛哭多次，需要下面员工帮你刷卡套现，一个占用如此多资金，又不讲人情的企业，你真的有必要代理嘛？不知道对经销商而言，最大的危险就是现金流嘛？
03 、最后一根稻草
因一个月没给今麦郎打款，今麦郎开始找其它经销商。为了缓和矛盾，老华想带资金到今麦郎厂里，告诉今麦郎自己的态度，不是不想打款，而是所长贪污费用一事，影响了合作的决心。
就在她筹措资金时，她老公向她坦白：自己在外投资的钱全部打水漂。无论是南阳水厂还是炒股亦或是投资其它的项目，资金链早已经断裂，根本没有钱再给老华。
这是越来越多经销商的通病。他们认为经销商这行是个体力活，是个落后的业态，所以，一定要换个行业，去追所谓的风口。今天别人说这个挣钱，投点；明天别人说那个项目稳赚不赔，投点；后天又有人说，这个利润300%，再投点。可最后的结果是，这些项目没有一个是你懂的，全凭“别人说挣钱”，结果别人只是动动嘴，你却把自己套进去了。
看过那么多经销商“死”，就算快消企业再不挣钱，压的费用再多，也不可能把经销商压死。因为，只要你去法院起诉，企业欠你的费用就必须返还。而不少经销商的“死”，就是对本行的厌恶，对外面的向往。
乱投资，盖仓库，这些是经销商死亡的前两大原因。压费用压死的，几乎是不存在的。
这两样错误老华都犯了，而后员工罢工，终端客户挤兑。九个锅，盖八个盖子，只要有一个导火索，必然死亡。
据说，那个所长，被调到其它地方；老华在新盖好的仓库里，跟每个来要帐的人算自己多久能把钱还清。她说，若没有那个所长贪费用，自己就不会想着去今麦郎公司要个说法，就不会产生挤兑。
其实，从她把钱投入到自己不熟悉的领域，就注定会有不太好的结果，只是，这个导火索什么时候燃而己。
这里，老纳写下她的遭遇，希望更多的经销商能够反思：千万资金，千万销售额，一切都是假象。莫高看自己，莫低看行业，做自己熟悉的事。风口让那些能飞的人去追，咱们还是做好这个“要被时代抛弃的经销商”吧。
最后：我相信，老华会重新好起来的，她会为自己负责，也希望终端客户给她机会。
