在从卢英德⼿上接过百事公司“帅印”4个⽉之后，这家美国⻝品饮料巨头的新帅Ramon Luis Laguarta给出了 “更好、更快、更强”这⼀最新敲定的公司战略。

这是Ramon Luis Laguarta⽇前在纽约出席⼀个快消⾏业分析师会议时，亲自进行的说明。虽然从字⾯上看起来这似乎稀松平常，不过记者在听取了这场会议后了解到，百事公司的新CEO对此赋予了⾮常多的内涵，他更详细披露了一个百事公司使⽤了多年的价值创造模型。

这么多的⼲货，让我们⼀起来听听。

百事首席执行官Ramon Luis Laguarta

⽤4个⽉时间讨论

“请允许我花⼏分钟时间，介绍⼀下我们是怎么为百事公司翻开新⼀⻚的。”在会议⼀开始，Ramon Luis Laguarta就撩拨⼤家对他的兴趣。

据介绍，百事公司约30-35⼈花了4个⽉时间、开了数场会议，来讨论公司的历史业绩，以及找出表现还不能满⾜要求之处，他强调与会者除了最⾼层外，还包括了公司⼀群资深的领导⼈员。

他表示，讨论的结果是，虽然⼤家对于百事公司的历史表现是满意的，不过⼀致认为依然有潜⼒可挖。他指出，百事公司要“从优秀到伟⼤”。为了加速收⼊增⻓、释放组织潜⼒，首先要做的就是要变得“更快、更好、更强”。

此前，百事公司发布了2018年财年业绩，2018年，百事公司营业收入646.61亿美元（折合人民币约4322.78亿元），有机净增长率为3.7%，营业利润为101.1亿美元。

“我们认为，百事公司之所以区别于其他公司，是因为我们在起点就很有⼒量。”他说，这不但是因为公司所在的品类快速发展，⽽且体量很⼤。例如，饮料⾏业的全球规模达到1万亿美元，同时保持着接近4%的增⻓；微零⻝（micro snack）的规模⼤约8亿美元，增速超过饮料。

Ramon Luis Laguarta指出，百事公司这两⼤业务“强⼤”、互补⽽且在场景上有不少共同之处，诞⽣了很多领导品牌。此外，百事公司的产品组合也很不错，帮助公司覆盖了这两⼤品类的不少阵地。最后，百事在全球各地也有很好的地理布局，这些都是可以加速增⻓对基础。

在谈到能⼒⽅⾯，他形容百事在实现收⼊增⻓上的相关能⼒“强劲”，此外在⽣产⼒⽅⾯也如此，这让公司可以在全球范围中形成规模。从2012年⾄今，百事的收⼊增⻓速度保持近4%的速度，公司在营业利润率上也⼀直保持增⻓。

“有鉴于此，我可以进⼀步阐述公司在新时期的重点⼯作了。”Ramon Luis Laguarta说，这包括以下⼏个⽅⾯：

第⼀，百事公司要变得更快，这是重中之重，意思是要加速百事公司的收⼊增⻓。

 

第⼆，在创新⽅⾯要变得更加以消费者为中⼼，要考虑在公司经营的品类中满⾜不同消费者的需求，同时也要对市场上公司⾯临的机遇增加投⼊，以换取更⾼的增⻓。

 

第三，⼀⽅⾯拉阔公司所在品类的产品光谱，另⼀⽅⾯同时对美国业务和国际业务进⾏投⼊，以⾯向未来的增⻓。

百事价值创造模型

为了更深⼊阐述⾃⼰对百事需要变得“更快”的观点，Ramon Luis Laguarta⾸先晒出了⼀个据称“已经被证明适⽤于百事公司多年”的价值创造模型，⼜形容百事的全部商业活动都是围绕这个模型开展的，即消费者在百事所在的品类中寻找着四⼤益处。

其⼀，丰富多样，这对零⻝和饮料都是⾮常重要的。“对包括你在内的消费者来说，每⼀天你会吃零⻝、喝饮料好⼏次，在不同的时间段⼤家选择不同的品牌。”他说，⼀系列的品牌和产品涵盖了不同的场景，所以抓住全部场景⾄关重要。

其⼆，⽆所不在。“我们处于⼀个冲动消费的领域中，因此拥有⽆处不在的能⼒，只要你想要消费零⻝或者饮料，这对消费者和⽣产商来说，都创造了⼤量的价值。”他说，对百事公司来说，为“⽆处不在”⽽投资是务必要⼲的事情。

其三，值得向往。这需要创造能抓住消费者的⼼的产品，创造出更⾼的忠诚度，和创造出和产品之间的情感连接。

最后，物超所值。“在发展中的市场⾥，这⼀点显然是关于能负担得起和定价点。”他说，在已发展市场，依然是关于能负担得起，但更多的还关于这些产品能带来什么益处，并随之⽽来的完整的消费体验。

回到百事产品本身，Ramon Luis Laguarta认为旗下产品组合之所以“伟⼤”，是因为它们覆盖了所有区间：从沉溺型的，到提供营养型的都包括了。此外，它们也涵盖了所有的价格点。他表示，将会延续这⼀情况，希望能尽⼒让覆盖⾯最⼤化，并且确保公司旗下的国际品牌、核⼼品牌都能获得资⾦⽀持，因为如果核⼼品牌不健康，整个组合就不能成功。

具体到零⻝⽽⾔，如果往⼤的⽅⾯想，他希望能把全部产品组合都推⼴到世界各地市场，由于⽬前百事公司还没做到，所以这⾥存在巨⼤机会。但另⼀⽅⾯，随着消费者追求更便捷和更容易携带的⻝品，百事也尝试把⾃⼰扩展到更多类似迷你餐或街头消费的场景，这也是⼀个未来重⼤增⻓机会。

同样地，他指百事公司的饮料也覆盖了所有区间。在未来，饮料业务将会在所有所在的区间⾥进⾏创新。“我们希望，旗下的核⼼品牌要继续保持健康，在资⾦的⽀持下发展。”另外，百事还会向新的饮⽤场景投资，例如SodaStream（注：气泡水机制造商），它完全不需要饮料瓶这个载体，能让消费者个性化定制⾃⼰的消费量，淘汰了玻璃瓶、塑料瓶。

除了在扩⼤产品组合着⼒外，他认为要实现“更快”，还需要在地理组合上推动，为此要做的包括巩固北美业务，以及加速国际业务扩张同时强调纪律性：聚焦于那些“可以赢”的市场。“百事需要投资的地⽅，将是⽣产制造、业务数字化、供应链、深耕市场和⼴告营销等。”他明确指出。

 

改变营运模式

在说到“更强”时，Ramon Luis Laguarta认为对他⽽⾔，“更强”意味着研究“公司机器”如何运转，即如何以更精简、更灵活、更聚焦、更精准的⽅式运作公司，这是让公司业务模型能得以持续，让公司可以在每天的市场竞争中更有竞争⼒的⼿段。

为此，他提出需要做三件事：

⼀是把成本提到公司更具战略意义的层⾯上来，希望确保更多的管理时间⽤于研究成本。“我们有管理⼿册、有清晰指引，通过采⽤技术、数据，我们要对整体成本结构持续性地实施改⾰，让我们在执⾏上更有效率，同时也更有效果。”

为此，百事会在和成本有关的四⼤⽅⾯着⼒。⾸先，是重新设计⼯作，“这会创造出更好的岗位同时削减劳动成本”。他认为，有⼀些⼯作未来⼈们将不愿意继续再做，需要重新思考。“我们在重新思考我们在仓库、销售甚⾄是办公室的⼯作⻆⾊，需要⽤科技加以武装，为员⼯创造更好的⼯作。”其他⽅⾯还包括减少⾮劳动⼒成本，增加对商业投资的回报、提⾼资产的利⽤率。

⼆是对于省下来的成本，他认为需要投⼊到⼀些能确保公司在市场上取胜的领域，以把相关能⼒塑造到极致，这包括和消费者、客户有关的领域，以及点对点供应链，后者将会成⻓为⼀个重要的业务加速器。

三是⼈才。“如果没有合适的⼈、独特的⽂化和相应的组织，上⾯这些都不会发⽣。”他说，这⼀⽂化需要专注于业务，这⼀组织需要和本⼟密切相关，在每⼀个区域市场都要赢，但与此同时⼜能构成⼀个整体，在全球各⾃发挥作⽤。

“我们正在应⽤⼀些原理来改变我们的营运模式。” Ramon Luis Laguarta说，这已经发⽣在北美饮料、亚洲、中东⾮洲地区，⽬的是希望变得层级更少、更加灵活。同样地，他认为百事公司的组织⾏为也需要改变，需要更加赋权本地组织，更接近消费者，业务组合、深耕市场的系统和⼴告营销也要更本⼟化。

最后，在谈及“更好”这⼀个战略时，他认为这是指百事公司要对地区、社区、伙伴发挥积极影响，为此公司会加倍努⼒，以成为更好的企业公⺠，并把它和商业战略整合到⼀起。

举例来说，百事公司新收购的SodaStream能对减少塑料的使⽤做出贡献。“对我来说，这同时兼顾了发展和环保两个⽬标，这样的事情我们想多做，并希望确保这样的理念能整合到我们业务加速发展之中。”

他表示，百事公司在4⼤领域发挥影响，包括构建可持续农业、节⽔同时对⽔源做出积极影响、创建循环包装经济、以及持续改善产品，这包括了减盐、减油和减糖。

“这就是我们创造⻓期价值的⻓期战略。”在演说的最后，Ramon Luis Laguarta在谈及2019业绩展望时指出希望要实现有机收⼊增⻓⾄少4%，⽽今后伴随着更好的发展，这个数字可以增加到4.5%甚⾄5%。同时，百事公司也将会增加资本投⼊，尤其在未来2年。