对于蒙牛乳业而言，2016年上任的新任CEO卢敏放无疑是一位变革者。上任之初，卢敏放即对内实施了大刀阔斧的事业部制改革，重新引入狼性文化，推动数字化改革，并收编了国内最大的原奶企业现代牧业。正当市场认为蒙牛将集中力量和伊利在国内市场一较高下的当口，卢敏放却分兵一路指向了海外市场，强势推动蒙牛国际化，2018年在打通澳大利亚和新西兰产业链的基础上，进军东南亚市场。当年底，蒙牛在印度尼西亚开业了中国乳品企业在东南亚的第一家工厂。

在达沃斯世界经济论坛期间，卢敏放接受了记者专访，解读蒙牛在国际化、数字化等战略背后的思考。

国际化聚焦亚太

　　记者：蒙牛这一轮国际化的战略出发点是什么?

　　卢敏放：从整体行业发展上看，目前国际前十大乳企中，除了两家中国乳企，其他8家都是有全球布局的跨国企业，企业发展到一定的体量，全球布局对于未来的发展是不可或缺的。

　　从中国的角度看，国内人均乳制品消费水平只有世界发达国家水平的三分之一，同时，从国内乳制品的消费习惯来看，越来越多的消费者增加了吃比萨、喝牛奶、吃西式烘焙产品的习惯，因此我们预判未来乳制品消费追赶上国际水平的时间不会太远，也许10到20年就可能实现，未来乳制品市场增量空间巨大。

　　但国内的原奶资源并不能匹配这一不断扩张的市场需求，目前中国原奶的自给率不足70%，而如果未来人均消费乳制品水平快速与世界接轨，而国内原奶的增长速度不及消费增长速度，就将使国内的原奶的自给率进一步下降，这也倒逼乳制品加工企业要向世界进行资源布局。

　　另一方面，从企业发展趋势上看，正在从China for China 逐步转变为Global for China ，下一步将会是China for Global 最终则是Global for Global，比如像雀巢、达能也是同样的模式。

　　记者：我们注意到，与蒙牛有所不同，雀巢、达能等跨国企业并不仅仅是乳企，也是多元化的食品企业，同时，由于上一轮“超级全球化”的退潮，全球化生产的模式目前也面临新的挑战，你所推动的蒙牛国际化有怎样的战略模式考虑?

　　卢敏放：对于蒙牛而言，国际化发展是一个从资源布局到市场、人才、品牌、研发等环环相扣的阶段性过程。

　　蒙牛国际化的第一步是资源布局，由于全球乳业资源供给不平衡，因此我们在大洋洲和欧洲进行了资源性布局，包括在新西兰投建生产基地，主要从原料供应角度考虑。

　　在完成了资源布局后，我们选择了东南亚市场作为突破的重点，而这也是中国乳企最值得掌控的市场，东南亚有6.5亿人口，相当于半个中国市场，而且当地乳制品消费落后于中国，目前我们建成的印尼工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品，另一方面也计划出口到周边的国家。

　　我们认为，东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战略非常重要的一环，我们将东南市场分为三个梯队，第一梯队是新加坡等标杆性国家;第二梯队是越南、印尼等快速发展的国家;第三梯队是缅甸、孟加拉国等待发展国家。把这三个梯队做好，就规模而言相当于新增了半个中国的市场容量。

　　记者：蒙牛国际化在品牌上是怎么考虑的?继续打蒙牛的品牌，还是创立新的国际化品牌?

　　卢敏放：在产品和品牌策略上，产品要适合当地人的口味，品牌上则以蒙牛品牌为主，辅以一些子品牌。

　　国际化需要国际化的品牌，蒙牛成为世界杯全球官方赞助商就是基于这个考虑，这里也借鉴了20世纪70年代日本的消费企业，尤其是电子产品企业的做法，他们当时都是通过接入这种世界级大平台来进入全球市场的，国际化品牌的打造是需要我们接下去做的重点工作之一。

　　拥有了国际化的供应链和品牌后，还需要有国际化的研发和人才。在人才上，蒙牛的思路比较强调“Localization”，在蒙牛收购的澳大利亚和新西兰的企业中，只派驻了1~2名中国人，主要依靠当地团队。通过管理外国人，形成一套国际人才的培养和交流体系，培养我们自己的国际化思维，同样有一个梯队的人才可以随时外派到当地负责运营，比如可以调澳大利亚的管理人员负责其他国际市场的管理，这样蒙牛的国际化就初见雏形。

　　未来10年，蒙牛的国际化目标是把亚洲市场做好，未来在东南亚市场的基础上进一步向南亚市场扩张，这样所囊括的市场范围将进一步加倍。在这样的基础上，蒙牛的产品打入欧洲、美国市场也并非没有可能。

　　记者：现在蒙牛的收入中，国际和国内业务的占比分别是多少?未来有怎样的战略目标?

　　卢敏放：国际目前业务占比很少。按照快消品公司的发展规律，随着国家GDP增长，国际化业务的占比也会不断提升，以可口可乐为例，当美国GDP在1万美元时，可口可乐美国市场收入占比是92%，而当美国GDP在5万美元时，全球市场收入则占到60%。

　　未来10年，蒙牛的国际化收入希望可以占到总收入的15%，相比于其他国际快消品公司，蒙牛本土市场的占比可能会更高一些，因为中国市场的体量很大。

国际国内“双轮驱动”

　　记者：如何评价启动此轮国际化的时间节点?目前市场上有一种声音，认为中国市场足够大，目前花费大量资源去推动国际化是不是早了一些?

　　卢敏放：这个说法不完全正确，今天中国的消费者不只看中国，全球化的发展也会促进国内的发展，因此企业的国际化战略应该适度超前。

　　另一方面，国际化本身对企业发展有利，蒙牛马上会面临输出型业务模式的机会，即运用中国的生产线开拓相对落后的市场，中国的生产线在当地依然有很强的技术优势，也会带给企业更多发展机会。

　　记者：我们注意到，目前蒙牛在中国市场还不是最大的乳制品企业，企业的资源总量是有限的，同时国际化的战略发展需要时间，我们是否可以认为蒙牛推进国际化战略是为未来发展铺路，而短期内放弃了在国内行业第一的争夺?

　　卢敏放：蒙牛并没有放弃行业第一的争夺，目前蒙牛的资源足够支撑两线作战，蒙牛的经营非常健康，资本市场也给予了较大的空间。

　　记者：如果未来在中国市场还要争做第一，那么蒙牛在国际和国内业务上的资源上如何分配?

　　卢敏放：目前蒙牛国际化的资源投入少于10%，未来会继续增加投入。而在国内的策略上，我们侧重于在布局上领先。未来也会考虑用鲜奶(巴氏奶)产品重获领先，控股现代牧业就是出于这样的考虑。

　　记者：和中国市场相较而言，东南亚市场在基础设施和配套方面的条件并不算好，那么其投入产出率与中国相比，是否会存在效率落后于中国的问题?

　　卢敏放：中国的效率肯定最高，目前海外市场刚刚开始，投资效率还看不出来。但海外市场的利润回报率更高，以印尼为例，其市场以跨国企业为主，基本利润率远高于中国水平。中国快消行业由于竞争激烈，净利润率非常低，而印尼等市场竞争较少，因此利润率远高于中国。

　　下一步，蒙牛将首先追求海外市场的规模，这也是快消品的第一要务，未来国际业务的收入占比目标是15%，但贡献的利润可能会更高。

　　记者：去年以来全球局势发生了很大变化，你在国际化的推进过程中有怎样的感受?这些变化对蒙牛未来国际化战略拓展有什么样的影响?

　　卢敏放：目前的国际形势的变化对于蒙牛未来国际化战略会有一定的影响，比如一些发达国家的优质企业标的可能就拿不到了，未来发展还有很多变数，但蒙牛的国际化战略方向不会改变。

放眼数字化未来

　　记者：数字化正在深入影响全球食品业，蒙牛的数字化上有怎样的打法?

　　卢敏放：产业数字化是当下所有企业最重要的目标。蒙牛也不例外。

　　第一部分，在于供应链的数字化，蒙牛目前有60家工厂，每天要收1万多吨原奶，每天有大量的产品生产、运输和销售，因此蒙牛一直在推动数字化牧场、数字化工厂和数字化物流的建设。在这一领域，阿里的团队已经进驻蒙牛，借助AI人工智能来帮助蒙牛进行供应链优化，利用大数据助力蒙牛的生产、运输。

　　第二部分是B2B部分，即从仓库到每一家门店的数字化。

　　第三部分是从销售点到消费者的数字化营销。

　　总体来看，目前蒙牛的数字化是行业里做得最彻底的，首先是在追溯方面，最终希望可以实现查到每一包产品是哪一头牛生产，最终送给了哪一位消费者;此外，希望借助数字化，可以带来企业整体效率的提升，例如蒙牛在原有物流公司的基础上成立了智能物流公司，希望打通最后一公里，利用大数据对供应链的优化，减少货品的中转次数，从而提升效率降低成本。

　　记者：大规模的数字化提升了企业整体效率，这是否会减少未来的雇佣人数?

　　卢敏放：不会，因为企业的增长会带来更多的就业岗位。