这一次，可口可乐，败了。如果，没有如果，魔爪在中国应该叫“怪兽”。

 

记者了解到，近日，“魔爪（Monster Beverage）”母公司美国怪兽能量公司（Monster Energy Company）与“怪兽饮料”商标拥有者曼斯特饮料（上海）有限公司签订了和解协议，结束了双方长达两年的、关于“怪兽”商标权的法律诉讼。

 

在中国商标网公开信息中，编号为3051352的32类（饮料啤酒）“怪兽”商标，最新状态已变更为“撤诉录入”。

 

值得注意的是，在和解达成之后，在中国拥有“怪兽”商标的曼斯特饮料（上海）有限公司已经更名为怪兽饮料食品（上海）有限公司，正式“上位”。

这也意味着，Monster Beverage虽然直译为“怪兽饮料”，但在中国或许再也不能叫回“怪兽”了。

1遭遇抢注后的尴尬

 

Monster Beverage（魔爪饮料）创立于2002年，是美国第二大能量饮料，市场份额仅次于红牛。2015年，可口可乐以21.5亿美元入股Monster，收购了其16.7%的股权，而后将其引入中国市场。

 

尴尬的是，在Monster还未进入中国市场的2014年，曼斯特饮料（上海）有限公司（以下简称：曼斯特公司）抢先注册了“怪兽”商标，并生产了包装和功能都与Monster近似的产品。这导致进入中国市场一年多时间来，Monster始终不能把自己的中文名译为“怪兽”，无奈之下，Monster在中国市场最终以“魔爪”命名。

 

实际上，在归属于曼斯特之前，”怪兽"商标已多次易手。它最早由南京怪味楼发展咨询管理有限公司于2001年12月26日申请注册，于2003年3月14日获准注册，核定使用在第32类啤酒、矿泉水（饮料）、汽水、可乐、无酒精饮料、果汁饮料（饮料）、蔬菜汁（饮料）、乳酸饮料（果制品，非奶）、酸梅汤、饮料制剂商品上。

 

2013年6月13日，经中华人民共和国国家工商行政管理总局商标局（以下简称：商标局）核准，转让予上海领驭公司。2015年5月13日，经核准后再次转让予曼斯特公司。经续展，第3051352号"怪兽"商标专用权期限至2023年3月13日。

 

外国商标在中国被抢注引发的纠纷，并不鲜见。

 

日本“无印良品(MUJI)”品牌几乎家喻户晓。然而，国内却有一家和“无印良品”长得及像的店，从店铺装修到产品，均与日本原装品牌“无印良品”相似。不仅如此，这家看似分身的“无印良品”还将日本原商家告上了法庭，还胜诉了。

 

Nike旗下品牌Jordan就曾起诉福建的体育用品公司乔丹体育，这场官司打了五年之久，最终在去年年底结案，乔丹体育在鞋类、服饰等商品上可以继续使用“乔丹”的中文商标。

 

此外，美国运动品牌New Balance于90年代初期就已经进入中国市场，并采用“纽巴伦”的中文译名，后因代理商私自扩大产量，生产了大批质量差、便宜、印有“N”字样的鞋款并抢注“纽巴伦”商标。

 

该品牌被迫退出中国市场，直到2003年才重返，但最接近品牌译名的“新百伦”在2004年就被广东一家民营企业注册，这家公司还向New Balance发起侵权诉讼，最终以New Balance赔偿500万元告终。

 

不由得感叹，商标被抢注后，外国品牌厂商想要维权，有点难。

 

 

2水土不服表现平平

 

不过，不同于以上国际大牌的是，Monster Beverage叫“魔爪”也好，叫“怪兽”也罢，并不是造成它在中国市场水土不服的根本原因。

 

说到底，以上商标只是Monster Beverage的中文翻译，而翻译讲究“信、达、雅”。“信”，即准确；达，指完整地表达；雅，指通顺优美。在此原则下，翻译为“魔爪”其实并不逊色于“怪兽”。

 

此外，魔爪在进入中国市场的时候，Monster Beverage这个品牌并没有太大的知名度，影响力也无法和无印良品、乔丹，甚至是王老吉、红牛相提并论。

 

可进入中国两年多的时间里，魔爪表现如何？

 

美国怪兽能量公司（Monster Beverage）财报显示，2017年全年销售额为39亿美元，同比增长10.8%。其中，魔爪饮料净销售额为30亿美元，同比增长10.4%。虽然在国际市场取得销售额提升，但魔爪在中国市场的表现并不理想。数据显示，魔爪在印度和中国的经营亏损约900万美元。

 

对此，魔爪饮料首席执行官罗德尼·萨克斯表示，中国和印度市场的亏损给经营收入带来不利影响。2017年四季度，亚太地区毛利占净销售额比例降至32.4%，中国的库存问题已成为主要原因之一。

 

在同一个时间段里，魔爪的竞争对手们又在做什么？

 

在中国，功能饮料的头把交椅，红牛的商标之争悬而未决, 给了其他品牌攻城略地的机会。因此众多品牌纷纷趁机发力，加速布局市场。这其中，不乏令人眼前一亮的“操作”。

 

东鹏特饮，作为红牛之后第二个做功能饮料的品牌，十年如一日的捡红牛不关注的市场，红牛不关注的包装，以及红牛放弃的广告语，“走红牛不愿意走的路”。

 

当传统企业在讲究“铺货率、拜访率”，制定着各种跑马圈地政策时，东鹏特饮把自己的目光投向了如何“圈人”，也就是把消费者引向自己的平台，通过强大的一物一码功能，吸引了千万粉丝，最终掌握了消费者平台画象，以及切实有效的消费需求。

 

中沃体质能量，凭借着量大（600ML）、口感佳、第二瓶半价等，深受一线保安、快递小哥、外卖小哥，工厂员工的欢迎。而中沃体质能量也是一家十分低调的公司，广告较少，并将“实惠”回馈给了消费者。也正是这样的原因，让体质能量年销售达到了12亿元以上。

 

即便是深陷“停产”和“清算”风波的红牛，也依旧给足了经销商信心，特别是在扶正新品“战马”上。

 

“红牛底气足（虽有停产消息），但，货想要多少都会有。卖红牛新品也没有什么顾虑，卖不完都会想办法处理。”一位福建的红牛经销商表示。他还强调，华彬的销售经理目前的到店拜访依旧频繁，令他安心。

 

此前高调进入中国市场的魔爪，给出了很高的销量预期，并且借助可口可乐的生产优势，大量生产魔爪。但在实际销售中，由于口味和口感的不同，魔爪在中国市场的需求并不高，相较红牛消费者对该产品依然陌生，经销商也不愿意进货。

 

换言之，魔爪真正的问题，不在品牌和商标，而在可口可乐对魔爪的经营理念以及执行力上。

 

 

3策略“偏离”执行力差

 

两年前，魔爪进入中国市场时，罗德尼·萨克斯制定了“在货架上回避碳酸饮料，紧贴红牛摆放”、“零售价格与红牛保持一致”等策略。

 

但实际上，通过走访快消记者发现，该策略在渠道层面并未被执行，不仅魔爪会与可口可乐一同摆放，售价也普遍高于红牛。

 

一位业内人士认为，目前超市中没有明确的功能饮料分类，魔爪中又加入了二氧化碳，属于含气功能饮料，很多销售人员会误认为该产品是碳酸饮料，而将魔爪放入碳酸饮料货架。

 

究其原因，不得不提的是可口可乐经典的“101”系统。而这套诞生于2000年前后的系统，曾经是可口可乐在中国“3A战略（买得到、乐得买、买得起）”的重要支撑。

 

“101”系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

 

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来，可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计这套“101”系统。

 

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。

 

 

然而，随着中国经济的飞速发展，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化，而“101”系统的弊端，也在逐步暴露。

 

首先，该系统不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人均位于总部，脱离一线；另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以设计出来的渠道促销方案经常不切实际，收效甚微。

 

其次，不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于现代渠道，特别是网吧、餐饮、工厂、学校并没有一套自己的运作方案，通常是跟着竞争对手走，看着对手采取了什么方案，所以，动作上总是慢了半拍。

 

此外，不能针对不同的渠道进行不同的、科学的资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入，实际上缺乏清晰的计划。

 

虽然可口可乐也在根据市场变化对“101”系统做出调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道，但这种局部的调整已经适应不了市场的变化了。

 

重要的是，这么多年过去了，可口可乐如今用的还是当年那一套打法。被花大力气钻研前期推广的竞争对手们越甩越远的魔爪，也就不足为奇了。

 

虽然魔爪饮料的高管层此前对于在华亏损已经做好了心理准备，表示魔爪在欧洲、中东和非洲地区（EMEA）一般也是需要花数年时间才能盈利，并宣布今年将在中国推出第二款功能饮料。

 

不过，倘若营销理念和销售模式不发生改变，即使功能饮料市场出现再大的空缺，恐怕魔爪也难分到一杯羹。